2020年10月16日，英雄联盟全球总决赛四分之一决赛在上海打响。

由于对阵战队分别属于苏宁和京东，这场比赛也被称为“电商大战”。当赛场上京东领先，用户便在弹幕上刷“双十一，上京东”，如苏宁领先，用户则刷“双十一，上苏宁”。

对苏宁来说，弹幕背后是年轻用户的消费心智。这场比赛带动了六个微博热搜的曝光量，这意味着，又一批活力充沛的年轻用户，正在向苏宁电商的GMV贡献者转化。

在苏宁队员推翻京东主基地的这个周末，苏宁易购的电竞椅、游戏本、鼠标键盘等电竞商品销售额环比增长78%，专题会场访客数量增长120%。

为此，赛事落幕后，苏宁为摘取亚军的电竞俱乐部发放了嘉奖令，号召苏宁人向电竞队员学习，奋勇争夺市场份额。

而打造这样一支明星战队的成本，是位于上海市静安区地铁一号线旁，超1600平米的俱乐部基地;动辄七、八位数身价的主力队员开支;教练员、数据分析师、厨师、运营等一群幕后人员的开支。

相比足球俱乐部，苏宁电竞俱乐部反而是成本相对较低的。

目前，苏宁已经无力维持俱乐部运营的庞大成本。2月28日的两则公告展现出一个全新的苏宁——不再支持江苏足球俱乐部旗下各球队的运营;接受深圳国际合计23%的股份收购。

据《东方体育日报》报道，苏宁有意全线退出体育产业，苏宁女足将减薪，SN电竞俱乐部则处在转让边缘。

新苏宁的自我手术，才刚刚开始。

| 苏宁“绝地求生

2016年底的TMD乌镇闭门会议上，字节跳动创始人张一鸣吐槽BAT“没把利润用到更深层次、更大规模的投入，反而把格局做小了”。

2014年首届世界互联网大会上，马云确定了阿里巴巴“健康+快乐”的外围业务增长方向。两年之后，阿里巴巴凑齐了阿里影业、优酷、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、阿里文学，构成阿里大文娱的庞大序列。

很难说阿里是否受到了苏宁向文体产业转型的影响，早在2012年，苏宁张近东就放出了苏宁“去电器化”，以及多元化转型的方向。到2015年苏宁接手江苏舜天俱乐部，一个庞大的文体帝国雏形初现。

尽管在近似的时间点转向文化投资市场，苏宁与阿里的逻辑有所差别。

马云瞄准文娱市场的2014年，阿里巴巴营收高达762亿元，营收同比增幅高达45.14%，毛利率高达68.72%，财经作家吴晓波感叹，阿里巴巴的利润像卖白粉一样高。

张近东瞄准文体市场的2012年，苏宁的全年营收为984亿元，但营收同比增幅仅有4.76%，毛利率仅有17.78%，净利润仅有26.8亿元，同比下滑44.49%。

同期，国美的营收同比骤降7.76%，净利润从18.4亿元转为-5.97亿元。受此影响，国美全年股价跌幅超过52%。

如果阿里多元化是寻求更多线上流量渠道的举措，那么苏宁的多元化，则是危机局面下做出的被迫改革。2012年，国内“家电下乡”引发的需求增长放缓。同时，地产销售量也出现放缓，导致城市家电需求量走弱。

另一重要因素，是以京东为代表的电商势力快速崛起。2012年8月14日，刘强东在微博喊话张近东：

“苏宁敢卖1元，京东一定敢卖0元。”

作为线下电器零售的领头羊，尽管苏宁已在电商布局中投入极大精力，但仍难以协调线上与线下争夺资源的问题。

例如，苏宁易购曾长期存在线上线下价格不能统一的矛盾。

尽管从2013年起，苏宁实行了同地区线下门店与线上零售同价的策略。但在苏宁线下门店中，几乎所有的导购员会以商品质量无法保障为由，劝阻用户到苏宁易购进行消费。

张近东曾认为，苏宁与京东并非同一个量级的竞争。理由是，京东的物流和供应链尚未完全成型，而苏宁遍布全国的门店网络占据供应链、售后服务的全面优势。

而事实是，苏宁的线下门店体系，不能支撑电商带来的庞大物流需求。而在苏宁选择自建物流的模式下，大型物流基地的建设成本激增，这使苏宁电商的成本要远高于以租赁门店为主要成本的线下。

在建设物流配送履约能力的同时，苏宁感到了后发劣势的压力。

在大型家电SKU中，苏宁和国美拥有用户心智优势，而在其它SKU的战场，用户心智已经被阿里、京东把握。苏宁通过促销活动能够争取一定市场份额，但始终无法将单个SKU做到市场第一位。

另一面，身处深交所主板市场，苏宁需要警惕国美式的盈利转亏困局。在A股，连续两年经营亏损的企业会被加上ST的帽子，作为退市预警。而14年上市美股的京东无需担忧此问题，可以承受连续五年净利润亏损。

苏宁的扩张焦虑感更强。

过去，苏宁的成功建立在对供应商现金流的杠杆运用上。通过拉长供应商的回款周期，苏宁有能力撬动平台实体店规模的增长，同时效仿国美模式，向商业地产进行投资，获取更大收益。

而在电商对手崛起后，苏宁的旧策略出现问题。门店坪效普遍下降，新增门店又与苏宁易购的线上增长与物流布局发生冲突。随着平台方向转入线上，苏宁必须找到回报率更高的投资方向，作为帝国扩张的新赛道。